¿Donde empezamos? Paso 1 en El viaje del propósito

Los mejores líderes usan la empatía para conectarse con los empleados y buscan aprender dónde y cómo el sentido personal de significado que los empleados aportan al trabajo se superpone con el propósito de la empresa.

Tal vez te haya convencido la estricta lógica de Case for Purpose ; o estabas convencido de los cambios de paradigma que trae la orientación al Propósito. O tal vez no. De todos modos, en esta publicación, respondemos a la pregunta: "¿Por dónde empiezo?"

Este artículo se centra más en el viaje de la Organización, por lo que no cubriré el viaje individual de indagación que conduce a la comprensión del propósito. Recomiendo la publicación de Mark Manson como una manera divertida de comenzar ese descubrimiento.

En este artículo, intentamos demostrar algunos enfoques adoptados por empresas con visión de futuro y describir nuestra visión de por dónde empezar. Al hacerlo, no pretendemos tener todas las respuestas para este viaje intensamente personal. Hay trabajo que hacer por ti.

Comience con el diálogo y la escucha.

Inicie un diálogo en el equipo superior : "Realmente necesitamos hablar sobre nuestro propósito". Esta conversación simplemente no sucede lo suficiente. No serás visto como el 'suave'. No asuma que el propósito de su organización es lo suficientemente bueno, va lo suficientemente lejos o que sus colegas incluso están de acuerdo al respecto. Si su discusión sobre el propósito se enfoca en describir, en lugar de interrumpir, lo que hace su empresa, probablemente no esté agregando mucho valor.
Inicie un diálogo con los empleados , especialmente con el personal de primera línea. Esto requiere tiempo, compromiso y escucha. Los mejores líderes usan la empatía para conectarse con los empleados y buscan aprender dónde y cómo el sentido personal de significado que los empleados aportan al trabajo se superpone con el propósito de la empresa. Ayuda a superar el cinismo de que la organización va a mover el propósito más allá de los eslóganes y las palabras de moda, o el "propósito superficial".
Inicie un diálogo con el tablero . Los directores de la junta pueden servir como socios de pensamiento para el equipo de gestión en el desarrollo de una narrativa de propósito e integrarla en la organización. El propósito puede convertirse en un lente guía para el compromiso de la junta en la estrategia, las inversiones, la gestión del riesgo y el desempeño, los recursos humanos y la cultura, la gobernanza y la presentación de informes externos. En esencia, el propósito proporciona la estrella polar contra la cual la junta puede hacer una prueba de estrés de las decisiones de gestión clave y las compensaciones.
Inicia un diálogo contigo mismo. Deje a un lado su sesgo por la acción por un momento y hágase estas preguntas: ¿Cómo lo implica el propósito de la empresa? ¿Qué necesitas empezar a hacer y dejar de hacer para vivir tu propósito? Su objetivo en este diálogo debe ser la introspección, la reflexión y la humildad. Desea la autoconciencia que lo ayude a comprender cómo su propio propósito individual encaja con el de la organización. Al ver este diálogo como algo de crecimiento, no de sacrificio, aumentarás las posibilidades de dominarlo. La cualidad clave aquí es aceptar tu vulnerabilidad. Al examinar de cerca su propio propósito, puede encontrar áreas de disonancia, donde se requieren cambios incómodos si quiere ser fiel a usted mismo y al propósito de la empresa. Si está entrando en su propia “zona de aprendizaje” personal, se está acercando; si te sientes incomodo, estás aún más cerca; el punto dulce es "Más allá de la comodidad y antes del terror".

¿Tentado a dejar de lado el #4? Mantén esto en mente; en una encuesta de McKinsey, casi la mitad de todos los empleados están de acuerdo en que las decisiones de los líderes parecen inconsistentes con el propósito de la empresa y que, por lo demás, la empresa no está cumpliendo con sus palabras. La gente puede notar la señalización de la virtud vacía. El autodiálogo es fundamental para que esto sea auténtico.

Este artículo se publicó por primera vez en LinkedIn el 3 de noviembre de 2021

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