Gestión del Conocimiento @javitomar
“Las personas aprenden de los errores. Las empresas, al ser segmentadas, NO… Hay que crear los circuitos para que un área aprenda de los errores de la otra” (Christophe Lajouanie, Director de Gestión del Conocimiento de L´Oreal)
¿Te imaginas un equipo de fútbol en
el que los delanteros confiesan que nunca entrenan con los centrocampistas? ¿O
donde los defensas no conocen al portero? ¿O donde los jugadores no se pasan el
balón, desconocen el sistema de juego del entrenador o directamente apenas
hablan con él 1 vez al año? Suena absurdo, pero sin embargo se parece
peligrosamente a lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones modernas.
Todas reconocen que funcionan como silos lo que genera niveles de ineficiencia
alarmantes...
¿Cómo aprenden las organizaciones?
Recordemos la siguiente paradoja: que las personas aprendan no significa que la
organización aprenda, no son sinónimos ni es un proceso automático. Las
personas siempre se benefician de aprender ya que incrementan su empleabilidad
y se vuelven más valiosas. Sin embargo, la empresa no se beneficia de la misma
forma a menos que se lo proponga deliberadamente, lo que no ocurre a menudo…
Pero al mismo tiempo, para que una organización aprenda, deben aprender sus
integrantes, es una condición necesaria, pero no suficiente. Claramente, el
dilema no se encuentra al nivel de los individuos sino de la organización. No
basta con tener muchos YO (por muy potentes que sean) si no hay un NOSOTROS.
Aunque existen proyectos
internacionales patrocinados por los países más avanzados investigando el
funcionamiento del cerebro, sabemos relativamente bien cómo aprenden los seres
humanos: Aprendemos haciendo, aprendemos a partir de los errores y
reflexionando para corregirlos y aprendemos colaborativamente. Pero si
preguntamos, cómo aprende tu organización, la respuesta no es ni mucho menos
evidente. ¿Cuál es la diferencia entre el individuo y la organización? Las
personas tenemos un órgano especialmente diseñado para gestionar el conocimiento
y aprender que se llama cerebro. Las organizaciones, mientras tanto, no tienen
cerebro y, por tanto, les resulta mucho más difícil aprender. Pero lo más
relevante es que tu cerebro aprende justamente porque establece millones de
conexiones (sinapsis) entre sus millones de neuronas. El valor está en la conexión.
Sin embargo, la totalidad de organizaciones públicas y privadas confiesan
sufrir el mismo mal: trabajan en compartimentos estanco, funcionan como islas,
no saben muy bien lo que hacen otras áreas: están desconectadas. Si volvemos al
ejemplo del futbol, las distintas líneas del equipo (delanteros, centrocampistas,
defensas y porteros) apenas se reconocen. Nada de esto ocurre por casualidad.
El diseño de las empresas e instituciones públicas en que trabajamos
actualmente se esbozó hace más de 200 años, en plena revolución industrial y
responde a los principios imperantes en la época: las máquinas permitieron
aumentar el acceso a los bienes de consumo (producción en masa), el trabajo se
especializó (división del trabajo) en busca de la eficiencia y de reducir la
variabilidad y el error humano (cadenas de montaje). Las organizaciones debían funcionar
como máquinas, compuestas por una serie de engranajes (áreas, cada cual con su propio
dueño) sin apenas relación entre si más allá de recibir inputs y entregar
outputs. Obviamente, nadie anticipó en ese momento que las personas y los
equipos tuviesen que colaborar, innovar o aprender. En una época caracterizada
por la estabilidad y los cambios lentos, esta solución pudo resultar eficiente.
En la era de la innovación y la velocidad, cuando una ventaja competitiva es meramente
temporal, donde el tamaño no importa y ser históricamente el mejor ya no tiene
ninguna trascendencia, ese diseño se convierte en una trampa mortal. Ya hemos
comprobado que todo se puede copiar: productos, servicios y procesos. La única
ventaja no es aprender sino ser más rápido que el resto. Mientras tanto, las
empresas continúan tercamente obsesionadas con ejecutar, con entregar resultados
de corto plazo y siguen sin preocuparse por aprender de lo que hacen para
mejorar. “Pan
para hoy y hambre para mañana” sentencia el refrán.
Inconscientemente, se acercan al suicidio…
Si nos fijamos, la inmensa mayoría de
los esfuerzos que hacen las organizaciones para mejorar el aprendizaje van
encaminados a fomentar el progreso de los individuos: planes de desarrollo
personal, departamentos de formación que ofrecen catálogos de cursos y se
apoyan en metodologías y tecnologías diversas como e-learning, gamificación,
aprendizaje informal, 70/20/10, etc. Toda la oferta se centra en el aprendizaje
individual. En los equipos de futbol, es obvio que existen iniciativas para
apoyar a que cada jugador mejore sus debilidades (un plan para reforzar al
portero, otro plan para mejorar determinados aspectos del lateral derecho, otro
para el delantero centro…). Pero, además, los defensas, como línea de
especialistas, entrenan bastantes horas para coordinarse entre sí (igual que
los medios y los delanteros). Ahora bien, la mayor parte del tiempo se invierte
en que todo el equipo entrene en conjunto ya
que, a fin de cuentas, en los partidos juega el equipo completo y no una serie
de individuos aislados. ¿Cuándo entrena junta toda tu organización? ¿Qué pueden
hacer entonces las organizaciones para acercarse al nivel de inteligencia que atesoran
sus integrantes?
Hace un par de años, se realizó este
experimento. Se pidió a 20 aficionados al mundo de la hípica que eligieran
cuales iban a ser los 4 primeros caballos clasificados en el siguiente Derby de
Kentucky (el evento deportivo más antiguo en EE. UU.). Después de que cada uno
entregó su pronóstico, se les pidió hacer la misma predicción, pero esta vez
como grupo, tratando de consensuar sus elecciones. Finalizada la carrera, se
comprobó que ninguno de los 20 aficionados había acertado los 4 puestos (ni
tampoco los expertos en hípica de los principales medios de comunicación). Hubo
un único acertante que fue precisamente… el pronóstico que emitieron como grupo
los 20 aficionados.
Un cerebro es una red de neuronas que se caracterizan por estar conectadas. Una organización es una red de individuos (cerebros) que se caracterizan por estar desconectados… Tenemos muchas pruebas de que los grupos son más inteligentes que sus miembros por separado. ¿Nos podemos permitir despilfarrar el conocimiento colectivo que procede de combinar los conocimientos individuales? ¿Cómo creamos un cerebro de cerebros (superinteligencia) que sea más inteligente cuando los cerebros piensan juntos que cada uno pensando por separado? Para empezar, se requiere incorporar procesos, roles y tecnologías que aseguren que gestionar el conocimiento y aprender pasan a formar parte indivisible de los procesos de trabajo. Si queremos organizaciones eficientes y que se desempeñen a la altura de lo que esperan sus clientes o los ciudadanos, el único camino pasa por generar el cerebro institucional, alimentarlo con el conocimiento que se va capturando día a día, asegurarse de que dicho conocimiento se reutiliza y mantenerlo actualizado.
Dicho cerebro tendrá a su cargo
algunas funciones básicas:
- Que
se incremente el conocimiento de la
organización (mediante instancias para reflexionar y aprender). Tras un
partido de playoffs de la NBA que finalizó con un marcador muy abultado,
un presentador de TV preguntó a uno de los analistas si el entrenador del
equipo derrotado y su equipo de ayudantes revisarían las imágenes del
partido u optarían por pasar página para preparar el siguiente duelo.
Sorprendido, el analista (un famoso ex jugador) confirmó que lo primero que
haría, esa misma noche, el cuerpo técnico es revisar el video del partido
y tomar notas para, en la mañana siguiente, examinar con los jugadores
todos los detalles. Pero, además, especificó en qué consistiría dicho
ejercicio: “El
entrenador recordará cuál era el plan (esto es lo que dijimos que haríamos
antes del partido), expondrá qué fue lo que realmente pasó y se discutirá
por qué no cumplieron con el plan y qué necesitarán hacer para el próximo
partido”. Moraleja: si los líderes de la organización no
consideran que el tiempo invertido en reflexionar es valioso, resulta imposible
mejorar. ¿Qué hace falta para reflexionar? Algo de tiempo, un objetivo
claro, voluntad, concentración y un poco de método. Nada extraordinario.
- Que
se comparta el conocimiento (mediante
instancias para transferir, intercambiar, enseñar a otros). En la columna de diciembre
me referí a un taller que impartimos para una empresa que quería capturar
las lecciones aprendidas de un proyecto que duró casi 5 años y en el que
se invirtieron varios miles de millones de dólares. En esta actividad,
siempre se producen 2 “descubrimientos” obvios: 1. Se transparentan un
buen número de errores de distinta índole que terminaron costando mucho
dinero. 2. Los participantes se dan cuenta de que la mayoría de esos
errores se podrían haber evitado si se hubiese aprovechado el conocimiento
ya disponible en proyectos similares realizados con anterioridad. Pero lo
más increíble es que cuando les preguntamos a los participantes en el taller
(provenientes de distintas áreas) cuantas veces habían tenido la
oportunidad de reunirse a lo largo del proyecto con el objetivo de
intercambiar prácticas, nos reconocieron que era la primera. Y cuando al
final les preguntamos si consideraban valioso el ejercicio de transferir
conocimiento y aprender, la respuesta afirmativa fue unánime y entusiasta.
Nuevamente, son los lideres los responsables de que estas actividades ocurran
de forma periódica e ineludible.
- Que
se sistematice el conocimiento (mediante
instancias, responsables y apoyo tecnológico que permita capturar,
documentar y almacenar los aprendizajes en Bases de Conocimiento).
- Que
se proteja el conocimiento (mediante
instancias para retenerlo y evitar su fuga)
- Que
se cree conocimiento (mediante
instancias para innovar)
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Es decir, ese cerebro institucional
haría por la organización lo mismo que hace tu cerebro por ti.
En los últimos tiempos se percibe una
corriente de opinión que destaca insistentemente en el desafío de “atraer
talento”, a tal punto que incluso directivos que no pertenecen al área de RRHH
repiten ese mismo mantra. Es evidente que cualquier organización que tenga
vocación de permanencia necesita “alimentar” su ciclo con personas con el
conocimiento adecuado. Un equipo de futbol sin una buena cantera (futbol base)
corre serio peligro. Ahora bien, hay que prestar atención a 3 aspectos
relacionados:
1. Dado que el sistema educativo se muestra incapaz de preparar a los jóvenes para lidiar con el mundo profesional (y menos aún con los requerimientos de una empresa especifica en una industria o mercado particular) las organizaciones deben ser conscientes de que lo mejor que pueden hacer es tratar de identificar personas con los conocimientos “blandos” indispensables (carácter emprendedor, inclinación al aprendizaje y la colaboración, resiliencia, etc.) ya que el resto del conocimiento se lo tendrán que enseñar al recién contratado en su puesto de trabajo.
2. Es muy fácil hablar de atraer talento, pero la pregunta es: ¿qué estás dispuesto a hacer para captarlo? ¿cómo te haces apetecible para los candidatos que te interesan y los seduces para no hagan caso a las múltiples oportunidades que les ofrecen? No basta con declararlo… ¿cómo puedes estar seguro de que ese talento será el adecuado para tu empresa? Un curriculum es cada vez menos representativo del potencial de una persona,
3. Existen otras 2 etapas del ciclo que son al menos igual de importantes o más que el de la atracción:
- Desarrollar el talento para
evitar perderlo. Existen múltiples estudios y estadísticas sobre el costo
de contratar a un nuevo empleado, sobre el costo de su curva de
aprendizaje (el tiempo que le toma hasta resultar rentable a la organización)
así como del tiempo promedio que dura un empleado en una empresa. Atraer
talento que no se puede aprovechar (no cuenta con el conocimiento requerido,
no es capaz de aprender lo que se necesita o se marcha antes de
rentabilizar toda la inversión) es un negocio ruinoso que pone en riesgo
la supervivencia misma de la empresa. ¿Cuál es el plan para sacar partido
de ese conocimiento que costó tanto trabajo incorporar?
- Frente a la “fuga” de talento,
es imprescindible asegurarse de que la empresa no pierde el conocimiento.
Es ley de vida que las personas abandonen las organizaciones, a veces por
su propia voluntad y otras no. Y cada vez que alguien se marcha, se lleva
consigo su conocimiento. Si la empresa no es capaz de anticipar ese hecho,
se expone a perder conocimiento valiosísimo y en ocasiones imposible de
sustituir en el mercado. Nuevamente la pregunta es: ¿Cuál es nuestro plan
para retener el conocimiento crítico?
El modelo industrial de sociedad se está desmoronando asolado por retos complejos como la demografía, el desequilibrio medioambiental, la desigualdad, la automatización o la preminencia de los intangibles. Enfrentarlos va a requerir un nuevo modelo de organizaciones y de concepto de trabajo. Y también de líderes que no solo mejoren los servicios y productos sino sobre todo que se aseguren de crear capacidades para que sus organizaciones se puedan anticipar y adaptar a los cambios y al mismo tiempo, sepan crear nuevos negocios para nuevos clientes. ¿Puede una organización permitirse el lujo de no aprender? En realidad, sobrevivir no es obligatorio. Demasiadas empresas avanzan a toda velocidad directas al precipicio y cuando se den cuenta del peligro, será demasiado parte para reaccionar. Suicidio inconsciente, pero suicidio, al fin y al cabo.
Fuente Cantenaria
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