Outsourcing para el CIO estratégico
Definición
Outsourcing es la acción de delegar de manera regular en especialistas externos la responsabilidad en la ejecución de determinadas funciones y tareas de sistemas, de modo tal que la organización pueda concentrarse en sus negocios específicos. Ya se establece en la definición que el outsourcing no se refiere a contrataciones cortas y puntuales, sino a la prestación de un servicio establecido con acuerdos firmados y con una duración prolongada. También deja en claro que el proveedor externo tiene como actividad central la provisión del servicio ofrecido (es un especialista) y que el cliente podrá desentenderse así de ciertos aspectos operativos para poner el foco en su core business.Etapas
Estos procesos tienen asociado a su ciclo de vida seis etapas, las cuales deben verificarse utilizando alguna metodología que permita ajustar las expectativas, planificar las tareas asociadas y relacionar cada una de ellas con las distintas áreas y funciones de la empresa. Ellas son:1) Análisis estratégico: implica un intenso período de pensamiento, análisis y discusión para decidir la factibilidad y conveniencia del proyecto y fijar los objetivos del mismo. Se identifica y establece el alcance de los procesos potencialmente tercerizables, los criterios y factores necesarios para tomar la decisión y el examen de los beneficios estratégicos. Esta etapa responderá preguntas tales como: ¿Necesita mi organización una fuente de servicios externa o se pueden alcanzar las metas utilizando nuestros recursos internos? ¿Cuáles serán las ventajas que obtendremos mediante la contratación de este servicio? ¿Cómo administraremos el proyecto, quiénes lo harán y cuál será el impacto del cambio?
2) Evaluación de proveedores: se realiza la exploración del mercado para asegurar la disponibilidad de proveedores que ofrezcan los servicios requeridos y se fijan los criterios y requisitos para el llamado y evaluación de las propuestas, los servicios a licitar y las estrategias de negociación. Luego se evalúan las propuestas siguiendo algún modelo de benchmarking que las torne homogéneas.
3) Adjudicación: una vez aprobado el pliego de condiciones se adjudica el contrato a un proveedor principal y, como mínimo, se selecciona un proveedor alternativo de contingencia. También se planifica y acuerda la transferencia del servicio, se firman los contratos principales y anexos, los acuerdos de nivel de servicios (Service Level Agreements-SLAs) y se establecen las fórmulas para fijar los precios y los límites de los acuerdos.
4) Implementación: se sigue un plan de implementación donde se transfieren las responsabilidades, los recursos humanos y los activos según lo firmado, respetando un calendario y un cuidadoso plan de comunicaciones. En estos procesos siempre hay un período de overlap, en el cual coexisten los esquemas de trabajo pre-tercerización con los del partner contratado, hasta que éste se hace cargo por completo del servicio. La puesta en marcha suele ser muy compleja y el proveedor debe tener un alto grado de capacidad y experiencia, ya que se ha de reemplazar un esquema de trabajo quizás muy afianzado, por otro diferente y con protagonistas “intrusos”.
5) Administración: se efectúa el management del proyecto, durante el cual el cliente controla que la prestación del servicio sea satisfactoria; incluye el seguimiento y control del proceso a nivel estratégico, o sea, cómo se presta el servicio en la práctica, la calidad de los procesos y el esquema metodológico adoptado.
6) Renegociación/Salida: todo contrato ha de tener prevista una fecha de finalización y, mucho antes de su cumplimiento, se deben renegociar las cláusulas y los acuerdos o bien pactar la salida o cancelación, la cual a su vez puede ser a término o anticipada. Se debe prever de qué manera se podría transferir el contrato vigente a otro proveedor o, incluso, recuperar las funciones tercerizadas, es decir recurrir al insourcing.
El outsourcing suele mejorar la flexibilidad empresarial, además de incrementar la capacidad para acomodarse a las cambiantes situaciones y oportunidades de negocios, pero su adopción debe planificarse rigurosamente, ya que el proceso ineludiblemente enfrentará una serie de riesgos asociados.
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Beneficios
En muchos proyectos de outsourcing no surge claramente la respuesta a la pregunta de porqué se toma la decisión de tercerizar; entonces es muy importante conocer los principales beneficios que justificarían su adopción, a saber:a) Liberar al management para que se concentre en su actividad core: la tercerización le permite al cliente dedicarse a la realización de actividades de mayor valor, lo cual mejora la flexibilidad empresarial e incrementa la capacidad para acomodarse a las cambiantes situaciones y oportunidades de negocios.
b) Incorporar valor agregado de los proveedores: ellos son por naturaleza especializados en su campo, realizan fuertes inversiones en tecnología, personal y metodología, y ofrecen en consecuencia capacidades y conocimientos de alto nivel a sus clientes, quienes pueden entonces incorporar fácilmente nuevas tecnologías.
c) Jerarquizar al personal de nómina y disminuir cargas administrativas: el personal retenido en la organización resulta inferior en número al previo al outsourcing y es más específico del negocio, lo cual redunda en una ventaja estratégica frente a la competencia. Esto reduce los problemas derivados de las legislaciones y cargas sociales, y además elimina la apatía y la mediocridad corporativa al quebrar el status-quo en que generalmente entran las compañías.
d) Reducir los costos y redireccionar inversiones hacia áreas críticas: es una consecuencia del aprovechamiento que puede hacerse de una economía de escala por parte del proveedor externo, y a la flexibilidad que da la utilización del mismo, cuyos costos asociados estarán ligados al nivel de uso y donde habitualmente lo no empleado no se paga. Se bajan costos fijos al transformarlos en variables y, si bien no siempre se logra una disminución en los costos directos, a veces se mejora la operatoria, lo cual representa una mejor calidad del gasto.
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Riesgos
En la vereda opuesta de los beneficios, todo proceso de outsourcing enfrentará ineludiblemente una serie de riesgos asociados: esto obliga a las organizaciones a planificar rigurosamente el proceso y a realizar una muy buena identificación, prevención y control de riesgos en forma anticipada, para poder tomar las acciones necesarias para minimizarlos. Esta es una tarea esencial para alcanzar el éxito y evitar enfrentar consecuencias nada agradables: atrasos, mayores costos, baja calidad en el producto final, litigios, rigidez en la relación a largo plazo con el proveedor, descontrol del personal y pérdida de mercado. Un factor clave del éxito en estos procesos es el manejo de los recursos humanos del cliente desde muy temprano, ya que el impacto de un proveedor de servicios externos sobre los clientes será significativo, y la resistencia al cambio es una de las principales barreras que deben afrontarse. Las consultoras que ofrecen servicios de IT difunden un concepto denominado Change Management (Administración del Cambio), que comprende herramientas y mecanismos que minimizan la normal resistencia que todo cambio produce.Otros factores de riesgo que habitualmente se presentan en los proyectos de outsourcing son p.ej.: Proceso inadecuado para fijar los objetivos del proyecto (se fijan objetivos poco claros del resultado final a alcanzar o no se tiene una idea clara de cuáles son los procesos que conviene tercerizar), Adjudicar el contrato poniendo el foco exclusivamente en el costo (esto a veces menoscaba la calidad), Errónea asignación de recursos para el proyecto (los recursos asignados no son adecuados o el tiempo disponible no alcanza para cumplir con las metas), No consultar a una opinión neutral (la compañía se circunscribe a la visión interna, la cual puede ser absolutamente correcta pero no deja de ser limitada), Incorrecto proceso de selección del proveedor (éste no cumple con niveles de idoneidad que justifiquen la delegación de la responsabilidad en él), Omisiones y/o errores en los contratos y SLAs (éstos son incompletos o poco claros), Incorrecta gestión del proyecto (se presentan fallas en el control de las tareas), Aparición de costos ocultos (habitualmente surgen costos no previstos, ya sea por factores externos o por requerimientos de desarrollos adicionales).
Resulta obvio mencionar que la lista precedente no se agota en sí misma y además cada organización tiene un grado distinto de aceptabilidad o tolerancia al riesgo: algunas desarrollarán estrategias de mitigación de los riesgos más críticos, otras harán una aceptación proactiva de los mismos (si no están dispuestas o no hay presupuesto para mitigarlos), y otras transferirán o compartirán el riesgo con un tercero, mediante contrataciones de seguros.
Conclusión
Encarar un proceso de outsourcing puede resultar muy beneficioso para las compañías, pero es imprescindible analizar caso por caso, jamás se debe caer en el facilismo de la generalización, y siempre se debe actuar de manera proactiva para minimizar los riesgos, los cuales afectarán de una u otra forma a todo proyecto.Eduardo Granovsky es Licenciado en Sistemas (UTN) y posee un MBA en Management Information Systems (USAL). Es Gerente de Sistemas de Blaisten S.A., y Marketing Manager de CEPRET (www.cepret.com), portal que brinda un exclusivo servicio de evaluación que facilita a las compañías la elección de los principales aplicativos de gestión (ERP, BI, CRM, HR). Puede contactarlo en mkt@cepret.com.ar
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