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Continuando con la secuencia de cómo elaborar planes de emergencias y habiendo desarrollado el primer y fundamental paso, dentro del proceso administrativo, es decir la Planificación, presentaré a continuación la segunda etapa constituida por la ORGANIZACIÓN.

La organización como fase del proceso administrativo está íntimamente vinculada a la planificación y depende de ésta, responde a la pregunta de ¿cuándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer ese trabajo?, es el medio para lograr una acción colectiva efectiva; una definición es:

Se define como la fase del proceso administrativo que establece el sistema de relaciones entre funciones, personas y factores físicos, para ordenar y dirigir los esfuerzos hacia los objetivos.

Componentes de la organización (TRAP): Trabajo, Relaciones, Ambiente y Persona.

Trabajo

Es el conjunto de acciones intelectuales y psicomotoras para satisfacer necesidades de quien las realiza. Las funciones a cumplir se deducen de los objetivos establecidos.

Estas funciones forman la base de la organización. Se subdividen en subfunciones y éstas en sub-subfunciones.

Esto es consecuencia de:

- Distribuir el trabajo en grupo exige que sea dividido.
- La especialización en el trabajo exige pequeños campos de acción.

A partir de estas distintas funciones, se forman agrupamientos de actividades basados en la semejanza del trabajo o eficiencia; es decir, las tareas se realizarán mejor si las ubicamos en determinados agrupamientos.

Estos agrupamientos se denominan “unidades de trabajo de la organización".

Descripción del trabajo:

Expresión escrita de la labor que debe ser desarrollada. Componentes:
- Descripción general del trabajo;
- Actividades;
- Tareas de cada actividad;
- Pasos de cada tarea;
- Normas de trabajo.

División del trabajo

Distribución de actividades a determinados individuos o grupos, con la asignación de la responsabilidad de cumplirlas.
Esta división del trabajo se puede dar vertical (definiendo los diferentes escalones de la organización) y horizontal (según los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organización). Criterios para la división del trabajo:

• Carga de trabajo.

Cuando se requiere una cantidad importante de actividades y tareas para la realización de un trabajo, su distribución a varias personas o grupos permitirá una acción más eficaz.
La carga total de trabajo debe repartirse entre el personal disponible, para lo cual se crean unidades de trabajo mediante la selección y el agrupamiento de funciones en asignaciones individuales.

• Especialización.

Las tareas de gran especificidad deben distribuirse entre personas y grupos especializados en cada tema.

Departamentalización:

Agrupamiento de actividades que mejor contribuye al logro de los objetivos de la institución y de las unidades individuales.

La departamentalización se puede realizar:

• Por servicios que presta la institución:
- Sectorial: Agrupamiento por servicios demandados por un sector.
- Situacional: Agrupamiento creado para una circunstancia específica, que se mantiene mientras ésta persiste.
- Geográfico: Según la demanda de un área geográfica determinada.
• Por operaciones internas
- Por función; agrupamiento por actividades afines.
- Por proceso: agrupamiento según el tipo de procedimientos empleados para la realización de un trabajo.

Relaciones

Correspondencia e interacción entre las personas y entre éstas y su trabajo.

El ordenamiento de las relaciones empleado-empleado, empleado-tarea y las vinculaciones de una unidad de trabajo o grupo con otra unidad de trabajo-grupo, es de fundamental importancia en la organización.

Estructura

Serie de relaciones establecidas para ubicar y orientar al personal en la función de ejecutar su trabajo dentro de las normas fijadas por la institución.

Estas relaciones son formales y configuran la llamada estructura orgánica; pero pueden aparecer otras, dependientes de conductas formales, informales o de una combinación de ambas.

• La conducta formal es propiciada por el estímulo al sentido del deber. Se respetan las normas, las líneas de mando establecidas y las vías de comunicación previstas.

• La conducta informal puede darse dentro de una estructura orgánica, generada por factores socioculturales, preferencias, aversiones y valores individuales. Contribuye a la eficiencia y a la satisfacción del personal.

Concepto de unidad de mando: ninguna persona debe tener más de un jefe. Cada persona debe saber a quién responder como superior. Cada jefe debe saber quiénes dependen de él.

Tipos de Estructura

- Lineal primaria: representa la cadena primaria de mando, relacionada directamente con funciones propias de la organización.

- Lineal y Grupo Asesor (Staff): representa funciones de asesoramiento y facilitación. A la diferenciación lineal primaria descendente, se agrega una diferenciación secundaria lateral. Este Grupo Asesor está separado de la cadena de mando con propósitos de especialización.

- El staff (especialista) del Grupo no tiene mando, sino derechos de asesoramiento, recomendación y sugerencia, que la línea no está obligada a poner en práctica.

- Funcional Modular: es el tipo que caracteriza al Sistema de Comando de Incidentes (SCI). Consiste en una estructura funcional prediseñada, a la que se le agregan recursos de una o varias instituciones (expansión), según lo requiera la operación para la cual se activó el Sistema.

Cuando un primer respondedor llega al lugar donde se ha producido un evento, asume el mando, pasa a ser el Comandante del Incidente (CI). Además de la función de comando asume otras que son propias del sistema.

A medida que los recursos (personal; vehículos de transporte, de extinción de incendio y escaleras, con sus correspondientes operadores) se van sumando, crece el nivel de complejidad de las relaciones y la estructura debe expandirse.

La Sección de Operaciones conduce el trabajo de los recursos que se van agregando y que mantienen la estructura formal de la institución a la que pertenecen (Policía, Bomberos, Servicio de Emergencia Médica, etc).

A medida que se resuelve el problema que motivó la activación del Sistema, se van desactivado recursos (contracción) hasta que la estructura llega a su nivel funcional inicial.

Representación de la estructura: se realiza a través de los organigramas y los manuales administrativos.

Organigrama:

Representación gráfica de la estructura orgánica de una institución, en la que se muestran los niveles de la organización, los nombres de las unidades y las relaciones entre éstos.

Se representa con rectángulos, que corresponden a las posiciones, las líneas que los unen indican las relaciones.

Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

Los criterios para su preparación son:

- Precisión: en los organigramas, las unidades administrativas y sus interrelaciones deben definirse con exactitud, deben ser lo más fieles que sea posible.

- Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la estructura en forma clara y comprensible.

- Uniformidad: en su diseño es conveniente homogenizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y composición para facilitar su interpretación.Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura.

- Vigencia: para conservar su validez técnica, deben mantenerse actualizados.

Se representa con rectángulos, que corresponden a las posiciones y funciones. Las líneas que unen estos rectángulos, indican las relaciones (líneas de mando y de flujo de información).

No alcanza a representar, por sí solo, todas las funciones, líneas de autoridad, canales de comunicación, ni otros procesos importantes de la organización. Son auxiliares del administrador y no debe sobreestimarse su utilidad y valor.

Con cierta frecuencia se encuentran instituciones que protocolizan para sí mismas, la simbología o principales notaciones y puede encontrarse que:

- se determina una escala jerárquica;
- se agrupan puestos o departamentos en recuadros;
- se grafican con líneas continuas las relaciones de dependencia jerárquica;
- se grafican con líneas discontinuas las relaciones de asesoramiento.

Usualmente, los organigramas son de tipo vertical aunque existen otras formas de representación. Algunas empresas colocan al usuario en la parte más alta.

Se pueden clasificar según su naturaleza (macro administrativos, micro administrativos), por su ámbito (generales o específicos), por su contenido (integrales, funcionales o por puestos)y por su presentación (verticales, horizontales, mixtos, o circulares).

Se debe tener presente que las estructuras, y su representación, deben estar dados en función del plan y no en el sentido contrario.
Ante una realidad cambiante, esto exige una actualización permanente.

Los organigramas son útiles para ilustrar diferentes estructuras "típicas" que, necesariamente deben ser analizadas con el auxilio de manuales, normas, procedimientos u otros instrumentos, para obtener una visión de la organización que corresponda a la realidad.

Lineal primaria horizontal: Organigrama por funciones

Lineal primaria vertical: Organigrama por áreas geográficas

Lineal y grupo asesor (staff): El asesor no tiene mando

Lineal funcional y modular

Manuales administrativos: Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, funciones, entre otros), así como las instrucciones y lineamientos que consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

Manual de funciones: Descripción de misión, funciones y relaciones de las unidades de trabajo y de las obligaciones de sus integrantes. Se describe la autoridad y responsabilidad para cada una de las funciones o cargos, estableciendo además, de quién depende el cargo y quiénes dependen de él, para qué y hasta qué límites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad. Esta necesaria herramienta que es el Manual de Funciones, tiene sus desventajas. Algunas de ellas son: la necesidad de actualizarlos permanentemente; la limitación a la creatividad de empleados y operarios especializados en una función.

Modelo de Manual de Funciones

Nivel superior

Dirección Nacional de Emergencias

Dependencia: directa de la Unidad Ministro, a la que reportará con la frecuencia que ésta disponga.

Misión: Impulsar y conducir el desarrollo de las actividades de su competencia, asignadas por Ley 142/2005, dentro de las políticas generales y particulares que fije el Ministerio.

Funciones:
1.- Planificar medidas y acciones para la prevención, mitigación, preparación, alerta, respuesta, rehabilitación y reconstrucción, correspondientes a emergencias y desastres.
2.- Coordinar acciones con las instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales, relacionadas con la administración para desastres.
3.- Promover y apoyar el desarrollo de instituciones similares en los Departamentos y municipios de todo el país.
4.- Brindar la ayuda que, en caso de desastre declarado, soliciten los Departamentos y Municipios bajo lo dispuesto en el Decreto Reglamentario 2589/2005.
5.- Complementar, en coordinación con el Ministerio de Relaciones Exteriores, el envío de la ayuda que el Gobierno Nacional disponga para otros países en situaciones de desastre, según las atribuciones conferidas por la Ley 142/2005.
6.- Asesorar al Ministerio en los temas de su competencia.

Nivel operativo

Auxiliar de Enfermería

Dependencia: Directa de la Jefatura de Sección Enfermería, a la que reportará diariamente en el turno que le  corresponda.

Misión: Asistir al personal superior, enfermera diplomada y médico, en el cuidado y tratamiento diario de pacientes ambulatorios e internados.

Actividades:
1. Transportar, orientar y escoltar pacientes.
2. Ayudar a calmar y tranquilizar a los pacientes.
3. Ayudar a servir los alimentos.
4. Tratar cortaduras y heridas menores.
5. Medir y registrar signos vitales.

En este nivel, conviene que de cada función o actividad se describan las tareas, los pasos y las normas.

Auxiliar de enfermería

• Actividad 5: Medir y registrar signos vitales.

a. Tarea 5.1.: Medir temperatura oral.

i. Paso 1: Desinfectar el termómetro:

1. Norma: en alcohol etílico al 70%; 5 minutos; antes de usarse deberá marcar 37
grados centígrados o menos.

ii. Paso 2: colocar el termómetro debajo de la lengua del paciente.

1. Norma: durante 3 minutos.

iii. Paso 3: Retirar el termómetro y leer la temperatura.

1. Norma: Margen aceptable 0.2 grados en más o en menos.

El manual de funciones se puede especificar aún más en el manual por cargos, el cual debe contener los siguientes elementos:

Identificación del empleo
Denominación
Nivel
Código
Numero de empleos
Jefe inmediato

I. Relación de dependencia
Nivel
Area
II. Misión
III. Descripción de funciones
IV. Requisitos mínimos
V. Competencias laborales

Manual de procesos: descripción de los procesos56, procedimientos e interacciones de la entidad, en donde se identifican los proveedores, el proceso y los usuarios o clientes de los mismos, entre otros elementos. Debe contener:

Cadena de valor (mapa de procesos de la organización), objetivos, áreas de aplicación, políticas, conceptos, responsables, caracterizaciones de los procesos, procedimientos, formularios o impresos, diagramas de flujo, y glosario.

Esta metodología de organizar una entidad está basada en la definición de un sistema de gestión basado en procesos.

Es fundamental iniciar con los Procesos Estratégicos de valor agregado (de dirección y misionales), con el fin de optimizar los flujos del trabajo y la productividad; posteriormente se iniciaría con los procesos no estratégicos y que no agregan valor al accionar de la empresa u organización, como lo son los procesos de apoyo.

Los procesos estratégicos son aquellos que permiten conocer el actuar de la empresa u organización y de valor agregado por que hacen que el cliente sienta que se esta satisfaciendo su necesidad y esta dispuesto a usar el servicio o producto.

El concepto de gestión por procesos se fundamenta en el ciclo PHVA o método Deming, cuyo nombre original es ciclo Shewhart – Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Y se define como:

- Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. ¿cuáles podrían ser los logros más importantes de este equipo? ¿qué cambios podrían ser deseables? Estudie el proceso.

- Hacer: Implementar los procesos. Consiga datos que sean fácilmente asequibles, mediante los cuales se podrían contestar las preguntas presentadas en el paso 1.

- Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultados.
Observe los efectos producidos.

- Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Estudie los resultados

Aspectos importantes

El uso de manuales administrativos encierra algunos aspectos dignos de ser tenidos en cuenta.

Si bien los manuales describen lo "qué" debe hacerse y "cómo" debe hacerse, con frecuencia se abusa de los mismos y pasan a ser restrictivos.

La frase "eso no es de mi competencia" es, con frecuencia, el resultado de una excesiva normatización.

En determinadas ocasiones debe mantenerse rigidez en aspectos de seguridad pública, contabilidad, procedimientos médicos e industriales, que requieren un comportamiento preciso. También en aquellas tareas desagradables pero que indefectiblemente no deben ser evadidas.

Los Manuales deben elaborarse en base a necesidades; no para personas sino para puestos, con un sentido de guía que facilite la ejecución de los trabajos y los procesos de integración del personal.

Ambiente

Medio físico y clima general en el que las personas desempeñan su trabajo.

- Medio Físico: ubicación, equipos, máquinas, ventilación, herramientas, suministros, escritorios, iluminación, descanso, confort.

- Actitud y clima general: actitudes de compañerismo, de solidaridad, de esfuerzo por lograr el bien común, de apoyo.

Persona

De la sigla TRAP, que se ha elegido para recordar los principales componentes de la organización, han sido desarrollados Trabajo, Relaciones y Ambiente. La letra P (de TRAP) es para recordar un elemento fundamental y el único creativo de los que constituyen el sistema: las Personas.

La relación armónica entre el trabajo y las características personales de quienes lo realizan, le dan a la organización su carácter particular y distintivo.

Modelo de jerarquía de las necesidades

Las personas muestran un grupo de necesidades que pueden jerarquizarse de acuerdo a las siguientes suposiciones:

- Una vez satisfecha una necesidad se reduce su importancia como motivador. Pero apenas se satisface una necesidad emerge otra.
- La red de necesidades de la mayoría de las personas es compleja, lo que afecta el comportamiento: La necesidad domina hasta ser satisfecha.
- Se deben satisfacer primero las necesidades de nivel inferior antes que las de nivel más alto se activen con más fuerza para impulsar comportamiento.

Esto no quiere decir que si las de nivel inferior no están satisfechas, una persona no pueda satisfacer las de nivel superior, estas son las que más motivan.

- Existen más formas de satisfacer las necesidades de nivel más alto que las de nivel bajo. Este modelo se basa en los niveles culturales de EEUU, el orden de la jerarquía varía de una cultura a otra, siendo totalmente diferente en países como Japón.

Fuente: Curso Bases Admnistrativas para la Gestión de Riesgos 2006 (USAID OFDA)

Autor: Lic. Ricardo Nievas