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CIO@GOV: ¿El CIO con “p” de privado o con “P” de público?

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Oscar Schmitz Un CIO Público (CIO@GOV) tiene predisposición a desarrollar actividades con extensa dedicación horaria. Liderar en una cultura donde el promedio de empleados tiene mucha antigüedad en el sector, conocedores de los arquetipos administrativos decisorios que son sustento importante de la gestión de todo tipo de decisiones, inclusive las propia del CIO.

El desarrollo de un plan estratégico de tecnología, y su relación con la gestión del equipo humano de trabajo, conlleva severas restricciones financieras y administrativas.

La incertidumbre de los planes, la gestión misma del CIO, y de los resultados comprometidos, en muchos casos dependen del ciclo de gestión y desempeño político de su propio jefe. Ciclos de 4 años, en muchos casos no son suficientes para proyectos de mediano plazo, debido a los tiempos que mencionamos de aprobación administrativa de los mismos. Los objetivos a largo plazo conllevan un compromiso conjunto del entendimiento del gabinete político, el apoyo del jefe político, y la buena gestión del CIO.

El salario puede estar por debajo del 75% del valor del mercado (en otras industrias privadas). No tiene participación accionaria. No hay bonos o premios anuales por desempeño. No hay viáticos, gastos de representación, o elementos de valor que componen la posición en otras industrias.

Pero ¿existe una nueva tendencia donde los directores de IT proyecten su participación como CIOs del sector público?

CIO@GOV: II Jornada de Gestión de IT en Gobierno y Sector Público - CXO Community
Los grandes escándalos y exposiciones por transición de las corporaciones en estos últimos años, ha hecho pensar a los máximos responsables de tecnología, que ser un CIO Público puede ser una opción factible como una nueva industria, como un desafío o como un trampolín a otro trabajo.

 

Hace que pensar que el conjunto de habilidades del privado, puede innovar en el entorno público. Puede ser este, uno de los desafíos de la elección del cambio.

La barrera de entrada (o de aceptación) es que no gozará de la salud financiera como en el privado. Los sueldos del público rondan entre un 30 y 75% menos que su par privado.

Otra ola de comentarios, no propiamente de CIOs, sino de terceros observadores, hacen pensar que se compensa esta reducción de salario con poder y/o autoridad. Punto que lo desarrollaremos en otro artículo, en particular dos palabras que parecen ser similares pero son antagónicas desde el punto de vista de liderazgo.

El CIO Público, de los principales organismos, gestiona el presupuesto anual de niveles comparables a las principales corporaciones en el TOP100 de las revistas de negocios. El presupuesto de sistemas toma variedad de componentes por la diversificación de sus actividades y servicios, que depende si las mismas tienen una base de exposición y aplicación en los empleados o en los ciudadanos, varían en unidades o decenas de los millones de dólares. Pensando como auditor o como contralor de ejecución presupuestaria, cabe notar que existe una gran revisión y puntos de control en los llamados procesos licitatorios y pedidos de ejecución presupuestaria, donde se limita la ejecución al libre albedrío del CIO Público.

Hoy en día, hablamos de la falta de entendimiento de las empresas y las universidades. Ambas trabajan con el objetivo de generar valor en la sociedad o en la industria bajo estudio, pero siguen existiendo brechas de armonía entre unos y otros. Las universidades focalizadas en la investigación y crecimiento académico puede que dejen de lado actividades propias que hacen de la empresa su ciclo principal económico. Las empresas focalizadas en resultados a corto plazo, no focalizan en las investigaciones que en un futuro podrían cambiar el paradigma de costos, nuevos productos y servicios en el que están compitiendo.

El “pase” de un CIO del sector privado al sector público o viceversa, hace de éste un profesional clave en el entendimiento de un sector en el otro.

Esta falta de comunicación entre universidades y empresas, no por el diálogo sino por los vocablos y objetivos de cada tipo de entidad, se asemeja a lo que ocurre entre empresas privadas y organismos públicos. Las corporaciones no entienden el ciclo administrativo o cómo trabajar con el gobierno. Los oficiales de cuentas conocen a los CIOs pero no saben como trabajar con la entidad gubernamental.

Sumado a las habilidades del CIO en función de negociación, gestión de proyectos, ejecución presupuestaria, destaco a mi criterio la mayor habilidad más reconocida: la comunicación. La comunicación altamente desarrollada, habilidad de escuchar y responder, es un factor de entendimiento y desarrollo conversacional a los jefes políticos que cumplen con objetivos en plazos medios y cortos, donde el entendimiento de la tecnología en su totalidad debe ser muy bien explicada, con el fin de eliminar en estos espacios cortos conversacionales malos entendidos y malas interpretaciones de legisladores descreídos de los proyectos de IT.

Principalmente el CIO Público, sabe que la ejecución del presupuesto de IT, es gestionar dinero aportado por los ciudadanos. Es dinero que el ciudadano presta a los funcionarios para ser devuelto en beneficios directos o indirectos a través del organismo público.

En función de la gestión de proyectos, el CIO Público debe liderar diferentes grupos de trabajos, participar de diferentes grupos de trabajos con colegas y consolidar los objetivos generales y particulares del propio organismo donde se desempeña como así, de los objetivos compartidos de los otros organismos. Si bien el CIO posee decisión y alcance directo en la coordinación de los objetivos de sus propios equipos de trabajo, no es tan sencilla y directa, la coordinación de proyectos de tecnología inter-organismos, el cumplimiento de los objetivos particulares de cada entidad y el liderazgo compartido de los equipos de trabajo de los organismos participantes.

Si bien la coordinación de los recursos humanos, quisiera destacar otro factor clave: el tiempo de ejecución. Los límites de los mandatos políticos, ciclos cortos de gestión política, decisiones políticas o repentinos cambios de rumbos, hacen que la definición de prioridades se transforme en un desafío en sí, puntualizando en que las prioridades altas pueden ser bajas de una semana a la otra. Los ciclos de gestión del cambio, hacia el cumplimiento de los objetivos no siempre pueden ser planificados en tiempos y ejecutado como inicialmente se pactó. Conocer, saber y haber experimentado este tipo de procesos hace tener la flexibilidad que se debe reconocer en el CIO Público.

El trabajo del CIO está estrechamente relacionado con el éxito y fracaso del su jefe político, sea este, intendente, secretario, gobernador o ministro. La determinación de si la tecnología es parte de la campaña de gestión y exposición del referente político se conoce desde las primeras semanas, y es allí donde el CIO aplacará o no su lado innovador junto con su equipo. En el plano público general de la sociedad, el jefe político es que tiene mayor exposición. El CIO solo tendrá exposición de manera sectorizada y en contextos puntuales técnicamente hablando. Si dentro del capital político no existen partidas con fines tecnológicos, entonces ¿cuál será la habilidad de liderazgo del CIO que resaltará?

Por último, se intensifica la pregunta ¿Por qué un profesional elige ser CIO Público? No es por el dinero. No tiene asegurado un futuro y su carrera profesional. Requiere un fuerte desarrollo en la comunicación, negociación y liderazgo. Predomina en estos líderes de IT un objetivo sincero y claro, en ser partícipe de acciones directas o indirectas de mejoras para con los ciudadanos y aspectos de la ciudadanía vinculados con la tecnología.

 

Autor: Oscar Schmitz.

 

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